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我的工作是帮助企业干部提高团队管理技能,积极性问题总是排在首位。

 

如何调动人,传统说法是:晓之以理,动之以情,诱之以利。

 

然而,利益机制才是关键,很多人都这样说。

 

好的机制把“坏”人变成“好”人,不好的机制把“好”人变成“坏”人。

 

7人分粥的故事,一周中每人各分一天,就只有自己分的那一天能吃饱。 请德高望重者分粥,结果最终被人贿赂拖下水,也是看关系还是吃不饱。最后决定,还是每人各分一天,不过分者后取,从此碗碗公平,皆大欢喜。

 

要调动员工积极性,关键的是设计一种有效的激励机制。

 

如何设计有效的激励机制?

 

上世纪70年代末,分田到户之前,农村是人民公社大集体,凭出工天数分粮食,不管你是磨洋工还是勤劳肯干,最后分粮食没有什么区别。有的人懒,有的人勤快,但最终是勤快的也被带懒了,因为勤快没有好处。集体的事没人用心管,最后大家都吃不饱。

 

后来改革开放分田到户,家家户户自己为自己干,懒惰自己就吃不饱,用心种地,不仅吃得饱,而且余粮卖钱都归自己所有,农民种地积极性空前高涨,中国老百姓从此解决了吃饭问题。

 

前后人没变,地没变,种地方法没变,仅仅改变的是,努力和利益的激励机制,结果是云泥之别。

 

博弈论能很好地解释这个现象。

集体大锅饭时,因为利益分配没有区别,勤劳和懒惰,对农民来讲,懒惰是最佳选择,博弈论叫压倒性策略。谁勤劳谁吃亏。

分田到户后,勤劳和懒惰,对农民来讲,勤劳是他的压倒性策略,谁懒惰谁吃不饱。

 

激励机制的设计,就是要改变激励对象的压倒性策略。

 

再讲一个例子。

当年英国政府雇佣民船将犯人海运到澳洲,因为路途遥远,海浪环境和天气问题,常常造成犯人生病死亡,英国政府的两种激励方式带来了巨大的差异。

 

刚开始,给船主付费的方式是,按照上船人数付费,结果途中各种病亡很多,到岸人数大为减少。

后来,改变付费方式,按照下船人数付费,结果到岸人数大为增加,途中死亡大大减少。

 

前一种情况,因为按上船人数付费,在对犯人顺其自然和悉心照顾两种方式中,船主的最优选择是顺其自然,不顾生死,谁多花钱请医生照顾,谁吃亏。这对英国政府是一种坏的压倒性策略。

后一种情况,按照到岸人数付费,悉心照顾甚至请医生给犯人看病,是船主的最优选择,谁不管犯人,犯人生病死亡多,谁最后拿钱少吃亏多,这对政府是一种好的压倒性策略。

下面我们来举例说明,如何利用压倒性策略,设计企业管理的员工激励规则。

 

基于结果的激励机制设计

 

不愿冲业绩

问题变现:

你带的销售团队,满足于业绩达标,但不愿冲高,甚至有人故意把业绩留到下个月。

 

原因分析:

99分和100分之间虽然只有一分之差,但从99到100分的努力 可能 比从70分到80分的努力还要大。达标可能已属不易,超标通常意味着更难。所以当超标的回报,跟超标的努力不匹配的话,对员工最佳的选择就是见好就收,留力到下个周期。这对公司来讲,是个坏的压倒性策略。

 

机制设计:

你的策略是,加大超标的奖励力度。

比如,原来员工达标目标是50万,你给的奖金是1万,超额奖金2000. 现在你对超额奖金加码。

达标奖金还是1万,但超额部分按30%提成。如果你完成60万,那么总共可以拿到4万收入,这是不小的诱惑,想办法超额完成目标,对员工来说是最佳选择,这正是你期望的,这是一个好的压倒性策略。这样的方式往往还能发掘员工的潜力可以到什么程度。

 

听过一个案例:业主卖房要求卖100万,中介按1.5%提成。业主希望卖高价,中介心里想的是只要能卖100万就尽快出手,因为多卖钱中介并不会得利多少,而努力更多风险更大。另一位卖房业主的底价也是100万,但他跟中介约定,超出100万部分,按三七分成,比如卖了110万,除提成的1.5万外,还可得到3万,所以中介会想方设法卖高房价,对中介来说,这是个压倒性策略。

 

不愿卖新品

问题表现:

你的业务人员只愿意卖老产品,不愿卖新产品。

 

原因分析:

因为新老产品提成奖金都是5000块,而老产品好卖,新产品难卖,卖一台新产品要花卖两台老产品的努力,忽视新产品,只卖老产品是业务员的压倒性策略。

 

机制改进:

老产品卖一台提成还是5000,新产品卖一台提成15000. 也就是花两倍努力,可以获得三倍回报,这个对业务员是个压倒性策略。可以大为提升业务员卖新产品的积极性。

 

 

激情不持续

问题表现:

你发现你的业务人员的激情不能持续,总是冲锋两个月休息一个月,状态会降下来。

 

原因分析:

首先人的心理在经历波峰阶段后,不自觉地会放松一段时间,你缺乏一套刺激持续奋斗的激励机制。

 

机制设计:

你改变了激励制度,主要是激励系数,以前是固定激励系数,现在高的激励系数必须靠持续奋斗。

奖金公式没变:销售人员的奖金= 本月销售额 * 激励系数

而激励系数,必须根据上月业务达成情况,规定如下:

销售额达标,团队第一名:奖励系数1.5

销售额达标,团队2-5名:奖励系数1.4

其他销售额达标:奖励系数1.2

上月销售未达标:奖励系数1.0

按照此制度,销售人员既要努力达标争胜,既为下月的奖励系数,又为本月的业绩奖金。到了下月,他又要拼命为下下月的奖励系数拼搏,每月拼搏是业务人员的压倒性策略,这激励他成为持续奋斗者。

 

基于行为表现的激励机制设计

 

上班不积极

问题表现:

你的员工上班磨洋工,出工不出活。

 

原因分析:

员工上班拿工资,公司按时付酬,即按出勤给钱。

对员工来讲,出工不出力和出工又出力,最佳选择是出工不出力,是他的压倒性策略,这就是我们看到的磨洋工,出工不出活。

 

机制改变:

你决定实行计件制,按生产产品数量付钱,多劳多得。

他一天制作5件衣服你奖励他100块,每天制作10件奖励200,显而易见,努力多做是最佳选择,谁不多出活谁吃亏。我曾经做顾问的一家企业,计时制改计件制后,不用催不用管,有些员工除了吃饭和睡觉,其他时间都在车间里干活。

 

实行计件制后,有时又会出现另一个问题,员工顾量不顾质,虽然出活,但出质量问题。这是因为,你的激励是单纯计量付酬,对员工来讲,重视数量不顾质量 和既重视数量又重视质量 两者之间,前者是最佳选择,是他的压倒性策略。 你的改变是:只有质量达标的产品才计件付酬。情况马上改变。

 

如果不能计件的部门,可以实行目标制。每天上司核定工作目标和计划,只要完成工作计划,可提前下班,或者做创新项目,也可到会议室喝茶。积极高效地完成任务,这是他的较优策略。

 

加班不积极

问题表现:

你发现有时员工都不愿出差,也不愿加班。

 

原因分析:

不愿加班出差,有人是因为家里有困难走不开;有人是因为加班没好处不值得为此影响生活。

如果没有必要的激励奖惩,对员工来讲,逃避和拒绝加班就是他的压倒性策略。

 

机制设计:

你可以这样做:愿意加班的人,除按法律付加班费外,进行加班时间积分,每个小时算一分,每季度加班积分团队前5名参加特别抽奖,并全公司公布表扬;而且加班达到一定时数,在工作淡季时可以兑换额外休假或者可以增加每月临时请假次数,年度还可参加出勤和公司协作特别抽奖。

员工的每一次加班,都被记录在案,既有适度物质奖励,又有荣誉激励,而且还能给未来使用假期带来方便,对那些有潜力加班的人来说,适当的加班就是一种较优选择。这个机制把有条件加班的人筛选出来,并把加班行为变成一种较优策略。

出差激励机制,也类似于此。

 

协作不积极

问题表现:

各部门各岗位人员只关心自己部门和岗位的事,对跨部门间需要协作的事能推则推,没有配合的主动性和积极性。

 

原因分析:

通常跟员工利益紧密相关的是本职工作,配合其他人的事对他来讲利益无关或利益不大。此时,在放下自己的本职工作去配合其他人,和 不去配合,尽量少惹麻烦 之间, 后者是最佳选择。

 

机制设计:

给跨部门配合协作事项增加利益砝码,改变博弈心理,让员工觉得跨部门配合的事,分量也很重。

你可以这样做:用APP或小程序什么的设计一个协作贡献按钮,如果员工配合了其他部门的工作,在手机上按一下,被配合人也可给他按一下,使协助人员得到积分。也就是说员工觉得他的每一次有一定分量的协作配合工作都被看到,记录在案。

然后可以每月或每季度,进行比较隆重的表彰,比如评选跨部门协作积极分子,达到一定积分参与抽奖,通报表扬,凭累积分可以参与年度抽奖。另外,设计年度评议,协作配合表现最差的部门,不仅部门负责人考核要扣分,部门最差表现员工工资降级甚至淘汰。

这样员工和上司在跨部门协作方面,既有奖励的关联,也有惩罚的威慑,最佳选择就是重视跨部门协作配合。

从而实现,从不愿横向配合的坏压倒性策略变成重视跨部门协作配合的好压倒性策略。

 

 

总结:设计激励机制

人生就是合作,你的美好生活就是让人配合你。

 

让人乐意跟你合作,你要学会激励对方。你得把他积极表现的利益适度放大,让积极表现成为他的压倒性策略。最糟糕的情况是,对方的压倒性策略是你的被压倒性策略(对你来讲,他的所有策略中对你最不利的选择)。

 

如果你是管理者,也许你人很好,但你更需要的是掌握激励机制设计技巧。

 

不论是他的行为表现还是结果表现,你最好都找到他的压倒性策略,让他表现出你希望的行为,即使不是压倒性策略,至少应该是较优策略。

 

你不用控制他,你只需要考虑他的利益需要,利用人的自私,也能实现共赢合作,人类美好。

 

天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往。

 

你的激励选项,他的压倒性策略。所谓激励机制,不过是利益相容。

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